[도서리뷰] 지적 자본론

“나는 기획할 때 네 가지 기준을 충족해야만 사업을 합니다. 하나는 고객 가치가 있는가. 두 번째는 돈을 벌 수 있는가. 세 번째는 사회적 의미가 있는가, 네 번째는 사원이 성장할 수 있는가입니다. 돈을 버는 일은 세상에 많습니다. 하지만 사회적 가치가 없으면 하지 않아요.”

Chapter 1. 서장: 지적자본의 시대로 마스다 무네아키의 독백 마스다 무네아키의 독백: 자유의 진상 Chapter 2. 기(起): 디자이너만이 살아남는다 01 02 03 05 Chapter 3. 승(承): 책이 혁명을 일으킨다 06 07 Chapter 4. 전(轉): 사실 꿈만이 이루어진다 11 12 13 13 14 Chapter 5. 결(結): 회사의 형태는 메세지다 18 19 20 Chapter 6. 종장: 부산물이 행복감을 낳는다

Chapter 1. 서장: 지적자본의 시대로

“두 분은 정론이 아닌 이단 같은 기획안을 내십니다. 어떻게 해야 여느 사람의 지평과 방향성이 다른 기획을 생각해 낼 수 있습니까?”

마스다: “대답은 간단합니다. 고객의 입장에서 생각하면 되지요. 예를 들어, 상품을 주고받는 장소를 ‘매장(賣場)’이라고 불러서는 안 된다고 생각합니다. 이것은 판매자의 관점에서 바라보는 표현인데도 본인들은 그런 사실을 모릅니다. 소비자의 관점에서 본다면 그곳은 ‘매장(買場)’이 되어야 하겠지요.”

히와타시: “어떤 일이건 실제로 시도해 보면 95퍼센트는 실패합니다. 그러니까 어차피 모험을 할 바엔 성공할 수 있는 쪽, 언뜻 봐서는 있을 수 없을 것처럼 보이는 반대쪽, 즉 5퍼센트의 가능성에 거는 것입니다. 그리고 그 가능성을 최선을 다해 추구하는 것이 제가 생각하는 기획입니다. 실패만으로는 배울 수 없습니다. 성공을 해봐야 배울 수 있지요.”

마스다: “제가 보기에 히와타시 씨가 도입한 것은 ‘자유 영역의 확대’로 보입니다. 제가 생각하는 자유는 ‘하고 싶은 일을 할 수 있고, 하고 싶지 않은 일은 그만둘 수 있다.’라는 것입니다. 밥 딜런(Bob Dylan)은 “아침에 잠에서 깨어 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있는 사람이 성공한 사람이다.”라는 말을 했지요.”

마스다 무네아키의 독백

사람은 자칫 목적과 수단을 쉽게 착각하기 때문에 수단이 목적이 되어 버리는 경우를 흔히 찾아볼 수 있다. 사람이 일을 하는 근본적인 이유는 행복해지기 위해서일 것이다. 행복해지려면 어느 정도의 경제적 기반이 필요하다고 생각하기 때문에 일을 해서 돈을 벌려고 노력한다. 이 경우, 행복이 목적이고 금전은 수단이다. 하지만 시간이 지나면서 적잖은 사람들이 돈을 버는 것을 목적으로 착각해 버린다. 그리고 그 목적에 사로잡혀 피폐해지고 행복에서 점차 멀어져간다.

사람들이 수단과 목적을 착각하는 이유는 그쪽이 편하기 때문이다. 행복이 목적이라고 하지만 그 행복이 무엇인지에 관해 지속적으로 자문하고 고민하는 것은 매우 어렵고 힘든 일이다. 그래서 무의식중에 간단히 그 크기를 측정할 수 있는 금전 쪽으로 목적을 바꾸어 버리는 것이다.

히와타시 시장과의 대화에서도 언급하겠지만 사실 자유롭게 존재한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 어렵고 힘들다. 관리받는 쪽이 훨씬 편하다. 그래서 부지불식간에 자신의 자유를 내던지고 관리받는 길을 선택하려 하는데, 그런 사원들에게 진정한 기획 능력을 기대하기는 어렵다. 따라서 나는 사원들에게 자유를 요구한다. 사원들의 입장에서는 매우 어려운 길이지만 그 길의 끝에는 커다란 기쁨이 기다리고 있다는 사실을 확신하기 때문이다. 자신의 기획이 실현되었을 때의 감동은 그 정도로 거대한 것이다.

마스다 무네아키의 독백: 자유의 진상

‘자유’는 사실 냉엄하다. 그것은 ‘하고 싶은 대로 내버려 둔다.’라는 의미가 아니다. 단순한 방종과 자유는 결정적으로 다른 위치에 존재한다.

본능이나 욕구에 현혹되지 않고 이성의 목소리에 귀를 기울이게 되면 자신이 무엇을 해야 하는지, 즉 무엇이 ‘의무’인지 자연스럽게 깨달을 수 있다. 그런 깨달음을 따르는 것이 자유다.

자신이 어떤 행위를 취해야 하는지, 무엇을 해야하는지, 스스로 끊임없이 질문을 던지는 행위는 당연하면서도 어려운 일이다. 자유가 냉엄하다고 말하는 이유는 그런 의미에서다. 하지만 자신의 꿈에 다가가려면 자유로워져야 할 필요가 있다. 아니, 반드시 자유로워져야 한다. 나는 경험을 통해 그 사실을 잘 알고 있다.

Chapter 2. 기(起): 디자이너만이 살아남는다

“세상에 변하지 않는 것은 무엇인가. 아스카 강도 어제의 연못이 오늘은 여울이거늘.” 그렇다. 시대는 바뀌고 사회는 움직인다. 자기 분야에서 집단을 따돌리며 독주하다가, 문득 정신을 차리고 보니 자신이 오히려 꼴찌로 내려앉아 꽁무니를 따라가는 것처럼 보이는 경우도 있다. 특히 현대 사회는 우리가 시대의 흐름을 얼마나 잘 읽는지 끊임없이 시험한다. 따라서 그런 감도가 결여되면 교조주의와 선입관을 낳게 된다. 그런 것들에 얽히는 순간, 조직의 구동 속도는 떨어진다. 추진력을 잃는다. 시대를 앞서는 기획을 제안해 온 마스다 무네아키는, 지금 어떤 시대적 인식을 가지고 있을까?

01

가장 먼저 강조하고 싶은 점은 디자이너만이 살아남을 수 있다는 것이다. 그것이 해답이다. 따라서 기업은 모두 디자이너 집단이 되어야 한다. 그러지 못한 기업은 앞으로의 비즈니스에서 성공을 거둘 수 없다.

기업 활동의 본질은 창조다. 제조업에만 해당하는 이야기가 아니다. 그렇게 만들어내는 것이 기업의 이익을 낳는 상품이라면, 디자인은 당연히 중요한 것이지 않은가. 제품에 부여되는 ‘디자인’의 의미가 급속도로 변하고 있는데도 그런 사실을 진지하게 자각하고 있는 사람은 많지 않다는 것이 나의 생각이다.

상품은 두 가지 요소로 구성되어 있다. 하나는 기능, 또 하나는 디자인이다. 어떤 상품이든 마찬가지다. 시험삼아 유리잔을 예로 들어보자. 액체를 담는 것이 기능이고, 손잡이가 없는 유리 제품이라는 것이 디자인이다. 그런데도 ’디자인은 부가 가치’라고 주장한다면, 물건의 이런 성립 관계에 관해 진지하게 생각해 본 적이 없는 사람이다.

디자인은 전문 디자이너에게 맡기면 된다는 식의 태도는 이제 통하지 않는다. 디자인이 상품의 본질인 이상, 거기에 직접적으로 관여하지 못하는 사람은 비즈니스에서 무용지물이다.

02

내가 CEO를 맡고 있는 CCC는 기획회사다. 우리가 하는 일은, 보다 효과적인 기획을 제안하는 방식으로 가치를 만들어내는 것이다. 효과적인 기획이란 어떤 것일까. 기획의 유효성은 무엇으로 측정하는 것일까? 기획의 가치란 ‘그 기획이 고객 가치를 높일 수 있는가?’에 달려있다.

‘고객 가치’의 관점에서 소비 사회의 변화를 생각해 본다면 어떤 풍경이 보일까? 우선 소비 사회의 첫단계, ‘퍼스트 스테이지’는 물건이 부족한 시대다. 이 경우, 고객 입장에서는 상품 자체가 가지기 때문에 어떤 상품이든 용도만 충족하면 팔 수 있다. 그러나 인프라가 정비되고 생산력이 신장되면 상품이 넘쳐나는 시대가 찾아온다. ‘세컨드 스테이지’다. 이 시대는 가치의 축은 상품이지만 그것을 선택하기 위한 장소, 즉 플랫폼이 필요하다. 따라서 고객의 입장에서 볼 때, 보다 효과적인 플랫폼을 제공할 수 있는 존재가 높은 고객 가치를 창출하는 사람이 된다. 그리고 현재, 오늘날의 소비 사회는 더욱 진보하고 있다. 지금은 플랫폼이 넘친다. 이것이 ‘서드 스테이지’ 이제는 단순히 플랫폼을 제공하는 것만으로는 고객의 가치를 높일 수 없다. 이제 어떻게 해야할까?

03

‘제안 능력’이 있어야 한다.

플랫폼은 단순히 ‘선택하는 장소’일 뿐, 플랫폼에서 실제로 선택을 수행하는 사람은 고객이다. 그렇다면 플랫폼 다음으로 고객이 인정해 줄 만한 것은 ‘선택하는 기술’이 아닐까? 각각의 고객에게 높은 가치를 부여할 수 있는 상품을 찾아주고, 선택해주고, 제안해 주는 사람.

그렇기 때문에 ‘디자인’이 중요하다.

디자인은 가시화하는 행위이기 때문이다. 즉 머릿속에 존재하는 이념이나 생각에 형태를 부여하여 고객 앞에 제안하는 작업이 디자인이다. ‘디자인’은 결국 ‘제안’과 같은 말이다. 라이프 스타일에 관한 제안이야말로 기획 회사가 완수해야 할 역할이다. CCC의 중심적 철학은 앞에서 예로 든 ‘고객 가치’와 이 ‘라이프 스타일 제안’이라는 두가지 단순한 키워드로 요약된다.

하드보일드 영화의 팬이라면 레이먼드 챈들러의 소설도 좋아할 것이다. 그리고 그 주인공이 좋아하는 차분한 느낌의 재즈를 듣고 싶어 할지도 모른다. 그렇다면 하나의 상점에서 그것들을 모두 구입할 수 있도록 해야 한다. 고객 가치를 첫째로 생각한다면 필연적으로 도출되는 정답이다. 이것 역시 디자인이다. ‘라이프 스타일 제안’이라는 이념을 MPS(멀티 패키지 스토어)라는 형태로 가시화하는 작업.

지금까지 기업을 성립시키는 기반은 재무자본이었다. 그런데 소비 사회가 변하면 기업의 기반도 바뀌지 않을 수 없다. 아무리 돈이 많아도 그것만으로는 ‘제안’을 창출해 낼 수 없기 때문이다. 그렇다, 앞으로 필요한 것은 ‘지적자본’이다. 지적자본이 얼마나 축적되어 있는가, 하는 것이 그 회사의 사활을 결정한다.

재무자본에서 지적자본으로. 그런 이유에서 나는 이 책의 제목을 ‘지적자본론’ 으로 정했다.

05

IT 혁명이 일면서 통신 인프라는 비약적인 진화를 이루었고 그것을 통한 생산력과 생산성도 증가하고 있다. 그러나 그것이 우리의 라이프 스타일에 끼치는 영향은, 그 변화가 본래 갖추고 있는 위력에 비춰 본다면 지극히 한정적인 범위에 머물러 있다. 출퇴근 때나 통학하며 전철 안에서 말없이 스마트폰을 들여다보는 사람들의 모습.

이것이 IT 혁명의 도달점일 리 없다. 변혁은 현재, 어디까지나 과정에 놓여 있으며 앞으로 더욱 깊고 넓게 침투해 갈 것이다. 그 가능성을 하나하나 가시화하고 디자인으로서 제시하는 것. 그것이 기획 회사의 사명이며, 그렇기 때문에 우리는 디자이너 집단이 되어야 한다.

Chapter 3. 승(承): 책이 혁명을 일으킨다

06

고객에게 가치가 있는 것은 서적이라는 물건이 아니라 그 안에 풍부하게 들어 있는 제안이다. 따라서 그 서적에 쓰여 있는 제안을 판매해야 한다. 그런데 그런 부분은 깡그리 무시하고 서적 그 자체를 판매하려 하기 때문에 ‘서점의 위기’라는 사태를 불러오게 된 것이다.

잡지, 단행본, 문고본 등의 분류는 어디까지나 유통을 하는 쪽의 입장에서 이뤄진 분류다. 유통 과정에서 정해진 그런 분류를 매장에 그대로 도입하는 이유는 고객의 욕구를 돌아보지 않기 때문이다. 그곳은 단순히 판매를 하는 ‘판매 장소’일 뿐 구입을 하는 ‘구입 장소’가 아닌 것이다. 정작 주역이어야 할 고객이 존재하지 않는, 열기가 식은 공간을 만들어 놓고 ‘책이나 잡지가 팔리지 않는다.’라고 한탄하는 것은 착각이다.

그래서 CCC는 책의 형태 등에 따른 분류가 아니라 그 제안 내용에 따른 분류로 서점 공간을 재구축했다. 이것이 서점의 이노베이션이다. 이곳을 방문한 고객은 “유럽을 여행한다면 이런 문화를 접해 보는 것이 어떻겠습니까?”라거나 “건강을 생각한다면 매일의 식사를 이런식으로 만들어 보는 것이 어떻겠습니까?”라는 제안을 받게 된다.

자본론을 살펴보면 생산력이 증대하더라도 생산관계는 그에 비례해 변하기 어렵기 때문에 어느 순간부터 생산관계는 질곡, 즉 자유를 저해하는 기능을 하게 된다는 고찰이 있다. 따라서 고객 가치를 최대한으로 생각하는 자세를 갖추지 않는 한, 해당 매장은 그야말로 질곡의 장소가 되어 버린다.

07

‘다이칸야마 츠타야서점’의 이노베이션 과정에서는 어떤 장애가 있었을까. 우선 제안 내용을 바탕으로 구역을 새롭게 설정하려면, 직원들에게 일반 서점의 점원과는 차원이 다른 높은 능력이 요구된다. 여행 구역이라면 ‘예술적 측면에서 마법의 도시 프라하를 안내하자’라는 식으로 고객의 가슴을 파고들 수 있는 제안을 몇 가지 정도 생각해 내고 그 주제에 맞는 서적이나 잡지를 진열해야 한다. 이것은 고도의 편집 작업이다.

그렇기 때문에 ‘지적자본론’이다. 서적 자체가 아니라 ‘서적 안에 표현되어 있는 라이프 스타일을 판매하는 서점을 만든다’.라는 서점의 이노베이션을 가능하게 하는 수준의 지적 자본이 필요한 것이다. 쉽게 말하면 제안 능력이 회사 내부에 축적되어 있는가, 하는 것이 중요한 척도가 된다. ‘다이칸야마 츠타야 서점’의 경우에는 그런 지적자본 역할을 하는 접객 담당자(Concierge)가 존재한다. 각 장르에 정통한 직원이 상품 매입부터 매장 구성까지 결정하고 나름대로의 제안을 직접 실행에 옮긴다. 그런 사람들과의 만남은 어떻게 만들어야 할까?

이 부분에 있어서는 딱히 확립된 절대적인 방법론은 없다. ‘만남’은 로맨틱한 말이다. 우연에 의해 좌우되는 것이기 때문이다. 단, 그런 우연이나 행운에 따라 이루어지는 것이라는 전제하에 한 가지 덧붙일 수 있는 것이 있다면, 그런 사람들(고도의 접객 담당자들)은 보수나 대우라는 외적 조건만으로는 움직이지 않는다는 사실이다.

그것은 전제에 지나지 않는다. 그 전제 위에 그들이 ‘재미있을 것 같다.’라고 느낄 수 있는, 구심력을 갖춘 이념이 존재해야 한다는 점이 열쇠다. 그들과 나는 직렬 관계가 아니라 병렬로 놓인 관계다. 그런 인식 없이 우수한 전문가와 협업 관계를 구축 하는 것은 불가능 하다.

그렇다, 지적자본 시대란 병렬형 조직의 시대다.

Chapter 4. 전(轉): 사실 꿈만이 이루어진다

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이노베이션이라는 화제에서 약간 벗어나 인터넷 시대에 실물 매장이 가지는 의미에 대해 한 번 생각해 보고싶다. 현실적으로 내게도, 인터넷과 현실 중 어느 쪽으로 나아가야 할지 판단을 내려야 하는 분기점이 이미 존재했었다. 마침 그 일은 20세기에서 21세기로 이행하는 전환기에 일어났다.

당시에 CCC는 인터넷을 통해 컬처 콘텐츠를 제공하는 ‘TSUTAYA online’서비스를 시작했다. 정확하게는 1999년 아마존이 일본에 진출하기 바로 전해에 해당한다. 만약 그 시점에 CCC가 당시 가지고 있던 모든 경영 자원을 인터넷 사업에 쏟아붓기로 결단을 내렸다면 일본 온라인 유통의 패권을 움켜 쥐었을지도 모른다. 그런데 그렇게 하지 않은 이유는 무엇일까?

그 시점에서는 인터넷 환경이 지금처럼 빠르게 진화하여 일상생활에 짙게 침투하리라는 사실을 내가 완벽하게 읽어 내지 못했다. 그러나 설사 충분히 예상했다고 해도 나는 비즈니스를 인터넷 사업으로 특화시키지 않았을 것이다. 인터넷 시대에 어떻게 해야 오프라인 매장의 매력을 창출해 내고 표현해 낼 수 있을까. 그 방법을 찾아내는 것이 나에게는 ‘기획’이라고.

그리고 지금 CCC는 인터넷과 현실 세계 양쪽에서 사업을 전개하는 기획 회사다. 바로 그 때문에 나타나는 실물 매장의 가치도 있다. 그 부분을 좀 더 진지하게 생각해 보고 싶다. 아니, 솔직히 말하면 나 자신이 살아 있는 사람들이 북적이고 살을 스칠 수 있는 현실 공간을 보다 좋아하는 것인지도 모른다.

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앞으로 현실 세계의 소매점은 ‘인터넷 기업이 운영하는 상점’ 이외에는 살아남을 수 없을지도 모른다. ‘현실적인 공간을 좋아한다.’라는 말을 해 놓고 뜬금없는 이야기를 꺼내는 것 같지만 실물 매장의 미래에 관해 진지하게 생각해 보자는 것이다.

첫 번째 차이는 ‘매장의 넓이’다. 현실 세계의 매장은 당연히 매장의 면적에 제약을 받기 때문에 상품을 진열하는 공간에 한계가 있다. 한정된 공간에서 수익률을 높이려면 팔리지 않는 상품을 진열해 둘 여유가 없다. 때문에 상품의 라인업은 새로울 수 없고 획일적으로 흐르기 쉽다. 한편, 가상 매장에서는 상품을 진열할 공간에 제한이 없다. 상품을 비축해야 할 창고는 필요하지만 실제 그 비용을 따져 보면 실물 매장을 구상하는 금액과 엄청난 차이를 보인다. 게다가 인터넷 공간에선 볼 수 있는 모든 상품을 망라한 라인업도 가능하다는 점에서 고객 가치의 차이는 더욱 현저해진다.

그렇다고 현실 세계의 모든 상점이 사라지고 인터넷 상점에서만 상품을 구입하게 되는 것은 아니다. 기획은 반드시 ‘피부 감각’에서 출발하기 때문이다. 고객이 어떤 것을 원하는지, 무엇을 제공해야 고객 가치의 증대와 연결되는지를 포착하려면 비유적인 의미가 아니라 정말로 고객의 얼굴을 볼 수 있는 장소가 필요하다.

따라서 현실 세계도 인터넷 기업이 운영하는 매장을 활용하여 살아남을 수 있는 자격을 갖추어야 한다. 인터넷을 개입시켜 얻은 거대한 정보 처리와 비용이 들지 않는 재고 관리를 무기로 고객과의 접점인 현실 세계의 매장을 기획, 조합하는 방식을 사용하여 경합을 벌이는 매장은 새로운 고객 가치를 창조해 갈 수 있는 가능성을 보유하고 있기 때문이다.

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현실 세계가 인터넷에 대해 우위성을 갖출 수 있는 요소는 없을까? 매장 공간에는 고객과의 접점이라는 기능적 가치가 있다고 설명했는데, 그런 운영 측면에서의 의미 부여가 아니라 고객 가치라는 부분에서 현실 세계가 인터넷보다 우위를 차지할 수 있는 요소는 없을까?

고민하는 과정에서, 마침내 현실세계가 인터넷에 대해 우위에 설 수 있는 여지를 아직 확실히 지니고 있다는 사실을 발견할 수 있었다. 예를 들면, 즉시성이다. 현재 주문한 상품을 당일 배송하는 서비스가 확대되고 있기는 하지만 인터넷의 경우, 클릭한 상품을 그 자리에서 바로 입수할 수는 없기 때문에 아무래도 대기 시간이 발생한다. 지금 당장 조리하고 싶은 신선한 식품을 그때마다 주문하는 사람은 많지 않다. 즉시 입수하지 못할 경우 가치가 줄어드는 상품은 인터넷에는 적합하지 않은 것이다.

또 하나는 직접성이다. 이것을 설명하기 위해 도서관을 예로 들어 보겠다. 도서관의 장서 관리 방식에는 개가식과 폐가식 두 종류가 있다. 폐가식인 경우, 장서는 일반 이용객이 들어갈 수 없는 서고 안에 진열되어 있어 대출 희망자가 의뢰를 하면 사서가 해당 서적을 서고에서 꺼내온다. 거기에 비해 개가식은 공개 서가에 장서를 진열한다. 리뉴얼 이전까지 다케오 시립도서관의 장서 중 약 절반 정도가 폐가식이었는데, 이제 개가식으로 바뀌었다.

그 이유는 막대한 서적을 직접 마주했을 때에 느껴지는 순수한 감동을 소중하게 전하고 싶었기 때문이다. 진짜로 새로운 다케오 시립 도서관을 처음 방문한 사람들은 예외 없이 “우와!”라거나 “세상에!”하고 감탄사를 내뱉는다. 정면의 드넓은 벽면을 가득 메운 막대한 양의 서적에 압도당하기 때문이다. 즉, 서적의 양이 직접, 방문객의 피부 감각에 호소하는 것이다.

이 즉시성과 직접성이라는 두 가지 요소가 현재 현실 세계가 인터넷에 대해 가질 수 있는 우위성이다. 즉시성을 극한까지 추구한 것은 편의점, 직접성을 명확하게 구현해 보이고 있는 것은 거대한 쇼핑몰이다. 하지만 편의점과 거대 쇼핑몰과 인터넷 통신 판매. 단지 그것 만으로 사람들이 풍요로움을 느낄 수 있을까?

여기에는 ‘마음’이라는 관점이 결여되어 있다. 아니, ‘마음’의 논리로는 설명하기 어려운 또 다른 존재 안에 이노베이션이 탄생할 수 있는 가능성이 남아있는 것은 아닐까? 그런 생각에서 이끌어 낸 키워드가 ‘편안함’이다.

인터넷은 편안함이라는 감각에서 동떨어진 장소에 존재한다. 한편 수도나 철도 노선, 또는 인터넷망 등을 창출하고 유지하는 것이 재무자본이었다면 그곳에서 벗어나 편안한 시간과 공간을 디자인하는 일은 지적자본에 의해서만 가능하다. 그리고 그러한 일련의 작업은 모두 지적자본에서 나오는 것이기 때문에 이노베이션이라고 부를 수 있다.

역 건물의 개념이 바뀌면 역 자체의 개념 역시 바뀐다. 전국에 존재하는 역은 JR만 헤아려 봐도 5000여 개에 이른다. 그 하나하나가 사람들에게 편안함을 제공하는 카페나 공원으로 바뀐다면. 그것은 조용한, 그러나 확실한 혁명일 것이다. 즉, 라이프 스타일 혁명이다.

13

TSUTAYA는 ‘다이칸야마 츠타야서점’을 포함하여 서적이나 영화, 음악이라는 ‘소프트웨어’를 통해 라이프 스타일을 제안해 왔다. 그것이 가능했다면 반대로 물건이라는 ‘하드웨어’를 통해서도 제안을 실행할 수 있지 않을까, 하는 생각이 들었다. 거기에는 구체적인 계기도 있었다. 바로 iPhone이다.

세계를 송두리째 바꾼 이 엄청난 도구를 만들어 냈을 때 스티브 잡스가 하고 싶었던 말은 “좀 더 많은 커뮤니케이션을 하자.”라는 것이 아니었을까. 그야말로 라이프 스타일을 제안한 것이다. 그 제안을 구현하는 존재로서 iPhone이 탄생했다. 잡스는 iPhone이라는 물건을 판매하려 했던 것이 아니라 그것을 통해 라이프 스타일을 제안했다.

물건 자체는 본질적으로 국지적(local)이고 선택적(selective)이다. 그래서 마케팅이 존재한다. 타깃을 정하고 매력을 어필하는 수법을 통해 판매 계획을 세운다. 그러나 ‘그것’이 단순한 물건을 초월해 그 안에 일종의 철학, 바꾸어 말하면 라이프 스타일의 제안이라는 의미가 들어간다면 그 물건은 국경, 인종, 세대, 성별을 초월할 수 있는 날개를 얻을 수 있다.

그래서 CCC는 매장을 라이프 스타일을 제안해 주는 형식으로 재편했다. ‘영화를 즐긴다’, ‘집에서 생활의 여유를 맛본다.’, ‘소통을 창출한다.’ 이렇게 주제별로 구분된 구역안에서 보다 구체적인 제안을 실행하고 그 제안을 가능하게 하는 가전제품을 상품 분류 기준을 초월해 진열한다.

애플스토어를 보아도 그곳에서 판매하는 제품은 iPhone과 iPad와 Mac이다. 기껏해야 세 종류 정도에 불과한데도 늘 혼잡하다. 애플이 제안하는 라이프 스타일에 고객이 끌리기 때문이다. “그 라이프 스타일을 실현하기 위해 필요한 것은 이것과 이것과 이것입니다.” 라고 제시해 주기 때문이다. 우리도 현대 도시 생활자들의 가슴을 파고들 수 있는 제안을 100가지 이상 내놓을 수 있다면 이노베이션은 반드시 실현될 것이다.

14

현재 T회원 수는 약 5000만명(2014년 7월 현재)이다. 일본 국민 2.5명 중 1명은 T포인트를 가지고 있다는 계산이 나온다. 이 카드는 내가 겪은 지극히 개인적인 경험에 의해 탄생했다. 포인트 서비스를 운영하기 시작한 때는 2003년 10월이었다. 그때까지 나의 지갑은 다양한 상점에서 발행된 포인트 카드로 가득 채워져 있었다. 하지만 막상 필요한 카드를 사용할라치면 무엇이 어디에 있는지 몰라 당황하고 했다.

그래서 “만약 모든 상점에서 한 장의 카드로 포인트를 결제할 수 있으면 얼마나 편할까?”하는 생각을 하게 된것이다. 물론, 당시에 그런 꿈같은 카드는 없었다. 그러나 ‘없다’라는 이유로 포기해서는 아무것도 시작할 수 없다. 없다면 만들어 내면 된다. 사람들은 그런 나를 보고 “그런 꿈같은 일을…” 하며 비웃었다.

그런데 가만히 생각해 보면 그런 비난이 더 우습다. 사실 ‘꿈만이 실현되기 때문’이다. 누군가가 꿈꾸었던 것이 현실 세계에 나타나는 것, 그것이 이노베이션이다. 어느 누구의 꿈에도 나타난 적이 없는 것은 절대로 실현될 수 없다. 그렇게 ‘마스다 무네아키’ 단 한 사람의 감각에서 출발한 카드가 이제는 5000만 배로 성장했다. 천문학적인 성장률이다.

앞으로는 이것을 데이터베이스 이노베이션으로 발전시켜야 한다. 즉, 이 구조에서 얻을 수 있는 데이터를 바탕으로 구매자의 모습을 추론해(profiling)나가는, 새로운 차원으로 T포인트 사업을 전개해야 한다. T포인트는 업종을 횡단하기 때문에 예를 들어 ‘이런 음악을 좋아하는 사람은 이런 장소에서 아침 식사를 즐기는 경우가 많다.’라는 등의 경향을 ‘포인트 분석’을 통해 이끌어 낼 수 있다. 음악과 음식이라는 장르의 장벽을 초월해 고객의 모습을 입체적으로 그려 나갈 수 있는 것이다. 물론 샘플이 수십 명, 수백 명 뿐이라면 이뤄질 수 없는 일이다. 그러나 5000만명이라면 이야기가 달라진다. 왜 굳이 추론을 해야할 필요가 있을까, 당연히 제안을 위해서다.

서드 스테이지는 제안의 시대다. 고객에게 얼마나 정확한 제안을 할 수 있는가, 하는 것이 비즈니스의 성패를 가른다. 세컨드 스테이지에서의 사업은 플랫폼을 만들거나 그곳에 상품을 진열하는 것만으로도 충분했다. 즉, 사업자와 고객 사이는 ‘1→n’의 관계 였기 때문에 하나의 해법을 가지고 불특정 다수(고객)의 요구에 대응할 수 있었다. 그러나 제안 단계에 이르면 그런 방식으로는 고객의 요구에 대응할 수 없다. 제안은 기본적으로 ‘1→1’의 도식안에서만 가능하기 때문이다. 더 나아가 이 네 가지 이노베이션에는 결코 빼놓을 수 없는 존재로서 접객 담당자가 존재했다. ‘1→1’의 도식 안으로 뛰어들어 상대에게 정확한 제안을 하기 위해서다.

이렇게 보면 데이터베이스의 이노베이션이란, 이른바 지적자본의 오픈 리소스(open resource)화라고 이해할 수 있을 것 이다. 네 가지 이노베이션을 전국으로 확대한다는 기획은 결코 CCC라는 회사의 이기주의 때문에 나온 것이 아니다. 그것이 지역 활성화를 도울 수 있다고 믿기 때문이다.

‘빅 데이터’라는 말을 자주 들었을테다. 그것이 우리가 생활하는 지역의 활성화라는 형식으로 환원될 수 있다면, 이보다 더 유익하게 빅 데이터의 가치를 살릴 수 있는 방법이 또 있을까? 그리고 그것이 실현되었을 때, “지갑이 너무 부풀어 올라서 귀찮아.”라고 불평하던 단 한 사람의 감각에서 출발한 카드 이노베이션의 여정이 마침내 하나의 목표에 도달했다고 말할 수 있을 것이다.

지금 나는 그런 생각에 잠겨있다.

Chapter 5. 결(結): 회사의 형태는 메세지다

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탄생한 휴먼 스케일의 회사. 그 회사를 구성하는 ‘휴먼’은 어떤 인간이어야 할까? 대답은 간단하다. 자유로워야 한다는 것이다. 그곳은 직렬형 조직이 아니다. 인간 한 사람 한 사람이 병렬로 연결되어 각각의 힘을 모아 기능을 높여가는 클라우드적 발상에 근거한 조직이다. 수직 관계의 멍에로 부터 자유로워진 인간만이 그런 조직을 구성할 수 있는 자격을 가진다.

사실 다른 사람 밑에서 관리를 받는 쪽이 편하다. 그곳에서는 자유가 필요 없다. 자유라는 역경을 이어받지 않아도 되는 것이다. 상사가 명령하는 대로 움직이면 되고, ‘보고-연락-상담’만 잘하면 된다. 그러나 휴먼 스케일의 조직, 클라우드 형태의 병렬형 조직 안에서는 ‘상사-부하’라는 직렬형 관계에 머물러 있을 수 없다. 회사의 지적자본인 데이터베이스를 활용해 자유롭게 기획을 세워야 한다.

직렬형 관계 속에서는 ‘마주보는’ 경우가 자주 발생한다. 휴먼 스케일의 조직은 다르다. 그곳에서는 사원들이 병렬 관계에 놓여 있기 때문에, 모든 조직원이 ‘상사-부하’ 관계가 아니라 기본적으로 ‘동료’다. 동료이기 때문에 동일한 위치에서 같은 방향을 바라본다. 그들이 바라보는 방향은 당연히 고객이다.

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생각해 보면 인간에게 ‘자연’만큼 효율성이 나쁜 것은 없다. 가령 나무를 심어 두면 가을마나 낙엽이 떨어져 청소를 해야한다. 여름을 맞이하기 전에는 가지를 쳐 주어야 하는데 이것 역시 일손이 필요한 작업이다. 그러나 그 숲을 지나는 바람은 기분을 상쾌하게 만들어 주고, 흔들리는 나뭇가지 사이로 새어드는 햇살은 정말 아름답다. 나는 다이칸야마에 자연을 느낄 수 있는 공간을 만들고 싶었다. 그쪽이 행복에 가깝다고 생각했기 때문이다.

지적자본이 대차대조표에 실릴 수 없는 것과 마찬가지로 이런 상쾌함과 고양감은 숫자로 측정할 수 없다. 수량화할 수 없는 감각이야말로 행복과 가까운 것이 아닐까. 물론, 휴먼 스케일 조직의 구성원에게 일부러 효율성이 나쁜 일을 하라는 말은 아니다. 다만, 효율성을 유일한 잣대로 삼지 말라는 것이다. 효율성은 목표가 아니다. 어디까지나 결과의 한 측면에 지나지 않는다. 따라서 처음부터 그것을 추구해서는 안된다.

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나의 생각이 30년 전과 전혀 다르지 않다는 사실을 잘 보여주는 예가 바로 컬처 컨비니언스 클럽이라는 사명(社名)이다. 그런데 내게는 또 하나의 ‘물증’이 있다. 이제 그것을 공개해 보겠다.

변혁의 시대인 1980년대, 간사이 최대의 베드타운인 히라카타시에, ‘컬처 컨비니언스 스토어’라는 발상에 근거한 가게를 열고 싶다. 즉 문화를 가볍게 즐길 수 있는 상점으로서 레코드(렌탈), 생활 정보로서의 서적, (렌탈을 포함한) 비디오테이프 등을 갖춘 상점을 냈으면 한다. 그곳은 역 앞의 편리한 입지에 위치한, 밤 11시까지 영업하는 상점이다. 많은 비용이 들지 않는 ‘로프트 스타일’의 인테리어 환경을 조성하여 히라카타 시의 젊은이들에게 1980년대의 새로운 생활 스타일, 정보를 제공하는 거점으로 삼고싶다. 그 이름은 LIFE INFORMATION CENTER ‘LOFT’다. 개점 후에는 플레이 가이드(play guide: 각종 입장권의 예매나 안내를 도와주는 곳.)나 주택 정보(임대 주택 중개), 인테리어 분야 등에도 도전해보고 싶다. 그리고 이곳이 젊은이 문화의 거점이 되었으면 한다. 히라카타 역에서 이즈미야로 이어지는 거리가, 미국의 서해안처럼 소통의 장소가 될 수 있도록 기폭제 역할을 하고 싶다. (원문 그대로 인용했다.)

이것은 1982년, TSUTAYA를 창업하는 데에 초석이 된 상점을 개점하기 위해 출자자를 모으려는 목적으로, 당시 31세였던 내가 작성한 ‘창업 의도’라는 제목의 글이다. 현재 진행하고 있는 사업의 거의 모든 요소가, 이미 31세 때부터 내 머릿속에 존재하고 있었다.

약속을 하는 것은 간단하지만 그것을 지키기는 어렵다. 그 어려운 일을 해내기 위해서는 감사하는 마음이 필요하다. 그것 없이 약속을 지킬 수 있을 정도로 의지가 강한 사람은 드물다.

자유. 좋아하는 사람과 함께 좋아하는 일을 할 수 있는 자유. 그것을 얻으려면 신용이 필요하다. 약속을 지키고 감사를 잊지 않는 인간으로서 신용을 얻어야, 그런 사람이 되기 위해 지속적으로 노력을 기울여야, 인간은 비로소 자유를 손에 넣을 수 있는 자격을 얻는다.

Chapter 6. 종장: 부산물이 행복감을 낳는다

이 ‘부산물’이라는 것에 대해서도 최근에 자주 생각해보게 되었다. 유럽에서 일어난 우키요에(도자기를 포장하려는 용도로 만들어진 일본 판화) 붐처럼 본디 그런 의도가 아니었는데 우연히 발생한 일이 우리의 삶을 바꾼다. 그런 반복과 축적에 의해 세상이 움직이는 것은 아닐까.

자신이 만든 결과물 중에서 의도한 것 이상의 결과물이 탄생하고, 그것이 또 새로운 결과물을 낳는다. 나는 1983년에 ‘츠타야서점 히라카타점’을 만들었다. 그 이후, 사고방식을 바꾼 적은 거의 없다. 30여년 전에 작성한 ‘창업 의도’는 현재 내가 펼치고 있는 사업과 그대로 맞아떨어진다. 시종일관 바뀌지 않았고 흔들리지 않았다.

내가 생각하기에 부산물은 무엇인가를 만들어 낸 사람에게만 주어진다. 당연하다. 산물이 없으면 부산물도 없다. 부산물을 행운으로 치환할 수도 있다. 의도한 것 이상의 결과물을 만날 수 있다는 행운. 0에는 아무리 무엇을 곱해도 0이다. 1을 만들어 내야 비로소 새로운 결과를 얻을 수 있다.

이 책이 모든 독자 여러분에게, 특히 장차 비즈니스를 시작하려는 젊은이들에게 각자 자기만의 ‘1’을 만들어내는 계기로 작용할 수 있다면, 저자로서는 의미 있는 일을 해냈다는 자긍심을 느낄 수 있을 듯싶다.